朱玉峰：针对细分市场的技术服务趋势
西部电子论坛峰会
时间：2009-08-27 14:45:00 至 2009-08-27 15:15:00
地点：成都世纪城新国际会展中心蜀韵厅朱玉峰 上海丰宝电子科技有限公司总经理
朱玉峰：各位来宾大家好，刚才辜总跟我们讲了代理商行业全球性的数据材料，包括代理商未来的方向怎么走，我在这里听完也是深有体会。对于我们公司，跟安富利比是一个小弟弟，真的是小弟弟，这是没办法的事情，中国改革开放也就30年，我们代理商行业也就在这十几年二十年发展起来的，我们作为本土的代理商，我们怎么样发展，怎么样在某一些点上作出我们对行业、对产业链的工作，今天我的演讲，我就想通过我们企业具体处理问题的思路和想法，跟大家分享一下。
比如说刚才我跟辜总私下交流，比如做代理产品线，安富利代理超过一百条、两百条代理线，我们公司只有20条产品线，怎么竞争？如何跟大公司竞争而有一定的生存空间？我们是会做一些针对性的、面的、点的工作，像游击战一样。安富利是正规军，可能我们是游击队。我们用农村包围城市的方法逐渐达到我们的目的。比如有一个例子，我们代理的一个产品线，安富利在全球是最大的代理商，他的生意在全球超过了我们，但是我们只有在亚洲，我们在亚洲是超过他们。我们在我们的地盘上，我们做的产品线可以超过他们。这就需要我们怎么耕耘它。在新的经济环境下，我们其实面临很多的压力，我做元器件销售做了17年，2001年开始做，做了7年，最开始做电阻，后来做传感器，一直做到今天，我感受生意越来越难做，以前生意很好做，你可以拿一箱子元器件换一箱子现金，而且都不是假的。
现在尤其是做代理商之后，感觉到非常痛苦。代理商、供应商和最终的用户，其实都面临一些压力，大家对于成本的要求是越来越高，你像生产商，定单是越来越少，尤其是去年金融危机以后，急定单非常多，我们现在很多客户定单要求我们一周交货，我们跟海信合作一款芯片的时候，要求我们一周内到货，对客户来说，他要求降低成本，他的下游企业对市场需求所导致的，对于我们代理商也是一样，面临到这个压力，其实有两方面，我觉得代理商是一个很长期的产业，大家看安富利已经活了5、60年了，这个产业可以走下去，为什么走下去？
这个产业不容易死掉，很容易调头。没有什么固定资产，今天做这个产品线，明天可以做那个产品线。转换成本非常低，但是代理商要死掉有两个关键点，一个是库存，一个是应收帐款，这个是代理商两大关键因素，但是随着整个行业的压力，库存的控制是非常的痛苦，对于客户，现在我们公司系统中很多的定单都是认为客户不提货导致的，客户下订单了，说要交货，在几月几号交货，但是他的下游厂商取消定单，他马上取消定单，没有任何商量的。对于我们代理商来说，怎么样控制好库存，控制好风险，是我们生存的关键点。
对于供应商来说，市场变化很快，从最上游的供应商到代理商，再到客户，客户再到客户的客户，最终使用者，会经历很多阶段，市场的信息变化非常之快，他怎么样去把握市场的节奏和脉搏，这是他成长的关键，我最近一段时间一直在拜访客户，有一个客户对市场很敏锐，他的操作方法是跟下游的用户直接去谈，谈完之后确定一些市场的规格要求，去做一些改变，成长速度就比较快。而有一些只是很被动的做一些事情，接一些定单，就很难有所突破。所以新经济环境下，难题是越来越多，但是怎么改善，就是我后面的话题。
讲讲我们公司大概的情况，我们没有安富利全球化视野，我们立足中国本地，从上海出来的公司，经过12年时间到现在，我们在台湾和香港也有自己的，整个中国的网络我们是有17个办公室，公司整个组织架构也相对简洁一些，最上游是销售区，我们把销售区分三个大区，如果含台湾的话，就是加台湾办公室。华南、华北、华东。下面是我们的市场和技术支持，加上我们的销售助理团队去服务我们的客户，最下面一层是我们后勤机构，所以整个结构是倒金字塔型，所有的一切都是为了客户，我们要满足客户的需求，满足客户的服务，客户的成功就是我们成功的基础，公司在理念上也说，没有客户的成功就没有我们的发展，我们必须想办法让客户获得他的成长，让客户获得他的利润，我们代理产品线也是相对来说比较简洁一些，这是我们主力产品线，我们整个公司产品线有21条，但是主力产品线有10几条，我们会对主力产品线会细分，再精简我们产品线，我们没办法去安富利规模化的操作，但是我们必须走出一条自己的路出来，在新经济环境下，在别人都很大的情况下，我们这种代理公司怎么能够成长、怎么能够生存下去，我们必须选一条跟别人不同的路。
我们公司整个目标是做专家，更要做行家，我们聚焦五大行业，这几个行业是我们有针对性的产品开发。第一是汽车电子，汽车电子主要针对一些汽车传感器和汽车多媒体产品，汽车的装饰市场。其中我们会有一些方案，这个方案我们主要针对GPS导航，我们在2006年收购一个GPS的公司，当时他只做PMD市场，大家知道PMD市场在南方是价格竞争非常激烈的行业，经过一两年以后，他的资金链出现一些问题，我们进行了融资。这个公司主要精力集中在特殊产业行业，比如针对运烟车、运钞车、针对渔船、针对出租车的GPS定位，针对中国电信12580的产品，跟他们进行配合。我们的开发团队主要是做成成品的东西，把模具都做完了。
第二是工业产品，工业产品的公司是非常之多，占五六成，大家知道工业产品也是非常多的产业，像我们说的PRC控制器，电梯控制器，温控器、水利、能源、太阳能、石油勘探，产业非常杂，行业非常广，这种产业有它的特点，非常稳定、非常持续、非常长久，毛利润是非常高的。这不是任何公司去垄断，垄断不掉，必须有很多销售网络和销售区域，比如说对这种大公司，像安富利这种大公司，他认为做这种产品太没意思了，太小了，不值得去做。针对小的代理公司，可能只有一两个点，他也没有办法做这个工作，我们就找这种事情做，针对一些工业产业做一些推广，对于这个产品我们也有自己的开发方向，我们有一个团队，大概有10几个工程师，专门是做平台。我们买货是通过代理商买货，他的代理商可能就是安富利这样的大公司，但是我们做开发、做方案。除了做平台的开发，还做一些针对特殊产业的应用，比如针对电梯的控制，专门是针对电梯控制我们做一些方案，跟NSP去开一些芯片出来，针对电梯控制的领域。我们还会出一些书，专门针对的培训手册，我们针对学校成立一些实验室，还有我们将试验的产品会跟学校的研究生一起做一些项目，这都是我们在工业领域发展的目标。工业领域我们产品线是比较杂的，比如说欧姆龙、DG，产品是很多，我们也想把工业产品作为我们公司长期立足之根本。
第三个产业是消费电子，这主要集中在华南区域比较多，比如电视机、DVB、多媒体电视。我们开发的方向主要是我们所代理的一款主芯片，做电视机的解决方案，像创维的酷开，像海信的蓝莓电视，去年我们跟我们供应商，大家一起从上游到下游，到工厂一起坐下来谈这个产品规格怎么做，未来终端电视机应该是什么样的电视机，我们推出了这么一款芯片，首先在海信进行推广，在五一的时候他卖得非常好，每个月能跑几百K的量。这是在消费电子的产业。第四主要是以销售代理为主，EMS是一些加工厂，从国外转过来的客户，在竞争方面我们和大的代理商很难抗衡，我们主要是针对第三类的EMS工厂做一些工作。另外是通讯产品，在中国通讯产品发展非常之快。我们比如大唐、上海贝尔。还有一些终端产品，像手机产品，比如联想、波导。我们公司是在特殊领域给出自己产品开发方案，我们希望很专业的做一些事情。第二是在物流方面做一些配合。
代理商在产业链的作用，就是我自己想了一下，画一画、写一写东西，其实刚才辜总也说了一些，以前基本的对代理商的要求，我曾经每次跟一些客户谈的时候，我就问他们，我说你们会不会取消代理商，你们会不会跟原产地做，在某些产业可以做到这一点，比如华为，他可能去做，因为他的量足够大，他的单量足够大，让原厂直接配合他，他有他的价值存在，一般的小量多样，他这样做根本就不划算，很多朋友说，为什么原厂不直接做，直接配合客户多好，这个利润不让你代理商赚，从道理上是好的，但是仔细想想是不划算的，比如在中国有17个办公室，我们有些产品线在中国的生意额可能只有三四千万人民币，如果靠他自己的销售去做的话，每个地方放点，根本就没有效益，如果通过代理去做，代理可以帮他承担一些风险，可以做一些小量多样的工作。代理商我一直认为在未来一直有他的价值存在，而不是代理商到某一天是没有了。
下面我想谈谈我们本土分销商的未来发展之路。本土分销商有它的特点性、特质性。我开始就说了，我们不能照搬照抄别人的，我们要学别人好的经验，然后根据我们本地的要求做一些符合我们自己的工作。我自己感受到代理商对渠道经营商、对我们这种企业，政策上面的关注度已经高很多了。以前不论是政策方面也好、政府方面也好，或者说我们的父母亲那一代人也好，他们认为代理公司就是皮包公司，就是买卖。很多大学生招聘的时候，就说你不要去代理公司，是买卖人，没有任何价值。这几年就有所改变，代理商不同于一般的贸易公司，它的价值是有自己对产品推广的价值在里面。第二是产业聚焦、精耕细作，变销售为营销。
我认为代理商对原厂最重要的价值在哪里？就是推广的作用、推动的作用。所以我们的产品线，我们给供应商也有一定的保证，我们关注的产品线一定要加大产品推广力度，我们不希望业务人员抢定单，抢定单很简单，比如我有这颗料，你帮我买这颗料好了，我们销售人员都是有一定的推动价值的，如果没有推动价值的这些公司，它是缺乏代理商最根本的意义，他只是沦落为物流公司而已。所以变销售为营销，去推动，推动某一些产品在某些市场的发展。
第三是整合上下游资源。为什么这么说，我们自己也发现有些产品，尤其是在主芯片方面，在IC方面，如果你能够把上下游资源整在一起，无论对于代理商也好，对于下游渠道也好，或者对上游供应商也好，大家都有好处。因为利润非常薄。我举个例子，在宁波永康，有一个市场专门是做电子秤，一个月的总量大概有7、800K的总量，那个市场很大，但是整个镇子基本上家家都做电子秤，我们做什么工作呢？我们跟我们的供应商谈一种模式，我们做一款芯片专门针对电子秤市场，然后我们拿过来在国内做封装，打上我们的品牌卖给特殊市场，这对于上游供应商来说，产品不愁卖了，对于代理商来说，我们也不容易被替换了，对于下游生产厂商来说，他的产品更加有稳定性。我们做出来更符合他们产品的单片机，使他们产品更好、更加有效率。
再举另外一个例子，大家知道有一家企业叫九阳，是做豆浆机的。也是这种模式，我们把供应商跟他拉到一起谈，谈一款产品，符合他豆浆机要求的产品，做好之后先上一个小批量，后面的量都非常之大，不会因为一个产品形成同质化竞争让你这个利润都没有，整合上下游资源，我觉得是代理商要做好、做强、做专的必由之路。第四点是充分利用网络的价值，我们公司现在在全国17个办公室。现在只有三个地方有我们的办公地点，上海、深圳、北京。我们在杭州、苏州自己买了办公室，全部租出去。
我们在2006年，我们建ERP体系，这个ERP体系可以让前线业务人员有很快速的反馈能力、了解公司的东西，业务员我认为无非几点，第一点是日常的工作，比如拜访客户和报告，第二你每个月的销售数据，日常跟踪全在系统上跑，系统跑了两年多时间，我们认为是可以了。所以我们去年就让我们所有同事回到了家里办公，刚好也是碰到了金融危机，我们做了这个决定，做了大半年时间，我们所有的培训，网络的培训全部在系统上跑，我们把培训录起来放到网络上，业务人员可以看这个系统做培训，我们的请假、报销、工作流、日常出货定单，完全是在系统上走。网络是有很大的价值，把不同的区域的人拉到一起进行办公，我们深圳的助理，比如负责广州的业务，我们天津的助理负责大连的业务，助理可以统一公用这个平台。
第五点是打造本土电子产业模式，不能光学别人，要自己有所创新，自己要改变，根据当地的特点，做一些符合当地文化和当地策略的事情。这后面有几个图，像我说的，这是十年前是这样，很多鸟，非常打，只要你勤奋、你努力，你可以抓到定单。那时候做生意是非常容易，十几年前。现在就非常痛苦，可能鸟就不多了，你必须很慎重的用你的子弹，很专著。我们专著行业、专著我们的客户，专著本质工作，我们讨论最多的是我们的目标在哪里，我们不希望天上掉馅饼，但是不希望是这个样子，我们希望工作是有目的性、有推动性。然后抵制诱惑，专著核心业务。我们这十几年没有做其他的，比如房地产、股票，我们一直在电子零件代理这一块一直在耕耘。
这个是我们自己认为十年的变化，金融风暴下，本土分销商的一个重点。第一个是精简产品线，所以很多人在说，朱总，我们产品线本来就不多你还精简，精简不是减少它，我们专著于某一些产品线，把某些产品线做成国内最大的，作为供应商来说，我们数一数二的，这是我们的定位。向规模要效益转变，而不是仅仅为了规模而规模，企业的目的是为了盈利。第二是进军新兴市场，产业变化越来越快，有很多新东西，充分抓住新东西出来以后很容易产生高的利润，第三是提供多样的服务，比如帮客户的配套也好。除了这些销售网络，我们还有柜台，以前在北京、在上海有自己的柜台，帮客户配一些货，然后方案优化、指导，加强我们小批量供货的能力。第六是积极寻求扶持本地的代理商、本地的供应商。
我们这种公司在国内，在本地没办法像安富利，因为它已经几十年了，它是大象、很厉害，积蓄了很多供应商资源。我们要发展，必须找一些快速成长的供应商做我们的技术，如果中国出来几个像MTK这样的公司，我想我们的成长也很快。然后第七是各种管理全面优化整合，我们ERP系统通过两三年时间，效率越来越高。在任何区域，包括我们去台湾也好，都是用ERP做统一的部署和工作。第八条是重新定义我们作为分销商的价格因素、供货因素。第九条是精简硬机构、强化软组织，这个是什么意思呢？企业未来的发展我觉得不是它有多少硬性资产，而是整个软组织架构是不是有灵活性、很有弹性，很能服务客户作为一个基础。第十点是强化高效的校企合作，打造内部的人才高地。我们跟学校也有合作方面的工作，比如成立实验室，我们把教材作为大学的一个教材，每年会出几本数作为大学培训教材，大学教材是基于我们的产品，为什么这么做呢？让这些学生能够很快适应社会的需求，现在很多大学的教育是因学而学，为学而学，根本不知道社会上需求什么东西。所以我们希望通过校企合作把这个力量加强，当然对企业有一定的帮助。我们过去每年从学校会招10到15个人，第一第二年我们都是在培养。我们为了把这个培养改到学校里去，学校培养的人出来直接在学校里成为我想用的人，到我们企业以后拿上能够用到。第二我们在上海成立研究生培训点，培训我们华东区电子类专业的研究生，让整个产业链融合在一起，通过这个模式，我们希望培训的人出来以后能够直接推荐给企业。因为我们面临的客户有一万多家客户，我可以推荐给他们，他们需要什么样的人才。
最后，金融危机我认为还没有过去，但是我想赠言给我们所有在座的各位，没有消灭我们的东西将使我们更加强大，只要这场危机过去过后，可以使很多没有倒掉的企业更加优秀、更加茁壮。一个没有经历过挫折、经历过危险、经历过风险的企业也不称之为好的企业。谢谢大家。
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