“象吞象”难下咽,松下并购三洋或成致命鲠

机遇与挑战：

• 松下与三洋电机合并后将继续保证三洋品牌的独立性外，还将保持人员的独立性
• 松下拟将三洋建设成为环境及能源领域的领先厂商
• 松下太阳能发电和燃料电池等能源领域成为重点
• 市场萎缩、市值缩水、资金周转困难等问题辈出，早就了并购，抱团取暖
• 目前三洋整合有成效，关键是松下能否扛得住
• 企业文化的整合并不容易

尽管并购已经尘埃落定，但松下与三洋能不能顺利整合仍成为业内关注的焦点。此前，本报曾抛出松下并购三洋的三大猜想，包括“三洋家电品牌或将消失”，“制造优势或被充分发挥”，以及“三洋或变身能源主业”。近日，随着合肥荣事达三洋电器股份有限公司董事长金友华首次公开表示三洋品牌将保证独立性，解开了第一重猜想。然而这则消息却并没有使业界出现太多看好这宗“联姻”的声音。症结，在于目前无情的金融海啸仍在继续，经济形势模糊。“大出血”后的松下吞下三洋未必是1+12的效果，或许将成为卡在喉咙的致命鱼鲠。这种“象吞象”模式下的并购因为还有很多问题要消化，因此或难下咽。

松下看中的是转型后的三洋

松下和三洋各自拥有在华子公司，在松下最终以64亿美元的价格拿下三洋后，三洋在华子公司的命运一直备受关注。“目前，合肥三洋与日本三洋一切合作正常，南美、欧洲等地的出口计划仍在筹备中。”金友华表示，公司已经收到了三洋方面的通知，松下与三洋电机合并后将继续保证三洋品牌的独立性外，还将保持人员的独立性。

据了解，在并购之前，三洋的中期计划一直制定到2010年。随着三洋获得保证三洋品牌的“令牌”，三洋电机（中国）总部也表示，目前双方仍在商讨整合事宜，但可以肯定的是，整合不会影响三洋的中期计划。

这份中期计划由现任三洋电机社长佐野精一郎发布，横跨2008-2010年。据了解，其中提出了“挑战利润1000亿日元”的中期目标，但先决条件是“将三洋建设成为环境及能源领域的领先厂商”。

松下看中的，恰恰也是转型后的三洋。据日本媒体报道，日本松下公司社长大坪文雄日前表示，收购三洋电机公司将为子公司带来相乘效果，松下力争在2012年度增收800亿日元（约合61.3亿元人民币）营业利润。其中预计太阳能发电和燃料电池等能源领域占了一半。

“不同业务面向的客户有区别，如果遵循转型轨迹，即便保持品牌，三洋还是会淡出普通消费者的视野。”华捷咨询电子消费行业分析师李元凯表示，面向企业客户，三洋品牌不会也不可能被松下代替。但从目前情况看，三洋家电就不一定了，“难免出现品牌淡出大众消费品市场的情况”。

经济大环境埋下并购隐忧

席卷全球的金融风暴面向各行各业———市场萎缩、市值缩水、资金周转困难等问题辈出，客观上为企业并购创造了条件。这样的并购往往又被视作抱团取暖。

金融海啸同样影响到松下，但对三洋，松下似乎志在必得。

“目前三洋电机业务中，太阳能发电、锂电池、压缩机等核心业务产业优势明显的被保留，手机业务经营不佳已经退出，冰箱也在逐渐退出。”家电行业观察人士田骆东认为，目前三洋瘦身有效，是超值的，但在金融海啸下这样的公司比比皆是，“关键是收购者能否扛得住。”

企业文化整合亦是难题

另外一个难题是并购后的“消化”过程会不会顺畅。业内担心，正如不少以前不少跨国公司整合的前鉴，企业文化的整合并不容易。

尽管松下电器和三洋电机都是日本企业，且都是历史悠久的跨国公司，但是两家的企业文化也不尽相同，但两种文化的改造和整合，这个磨合期相当漫长和艰难，所以在一段时期内势必造成严重内耗，从而影响企业运作。而恰逢如今糟糕且不明朗的经济局势，这种内耗产生的副作用要远高过经济形势好的时候。在这个关键时刻，“大出血”后的松下能否挨过艰难时日，仍很难说。

“并购后的企业文化融合，GE提供了很好的范例。”据李元凯介绍，GE除了对并购业务的增长性进行全面分析外，针对并购对象企业文化的战略评估也占据了相当大的比重。“GE的并购基本都采取注入式，这要求两家企业的从事行业和文化相近。”李元凯表示，松下和三洋同为日本企业，且均在3C行业内，企业文化融合相对比较简单。不过他同时也提出，由于两家企业规模都很大，本身又都有悠久的历史，企业文化相对根深蒂固，做法想法不尽相同，多少会有些冲突。