三只松鼠摸着李宁“过河”
这五年的中国服装界，最耀眼的公司之一是李宁。
2018年2月的纽约秋冬时装周上，印着方方正正中国字的“中国李宁”帽衫首次亮相，成为时尚圈和互联网热门话题。它的中国风设计语言，准确把握了本土年轻人的审美潮流，迅速成为年度爆款。
随着“中国李宁”销量飙升，李宁公司的经营业绩显著改善：全年营收105亿元人民币，同比增长18%，首次跨过百亿门槛。
早在2010年，李宁就实现了98亿元的年营收，距离百亿一步之遥。但随后多年，李宁在内忧外患中陷入衰落，直到2018年才逐步走出低谷，并依靠国潮的兴起重回增长轨道。到了2021年，李宁营收增至226亿元，净利润超40亿元；今年上半年营收达到124亿元，净利润接近22亿元。
当李宁在2018年踏上复苏之路后，就像十年前研究“李宁为何崛起”那样，外界掀起了研究“李宁为何复苏”的热潮。三只松鼠创始人章燎原是其中一员。
在2018年11月的一次访谈中，章燎原称自己研究李宁的复苏，“发现最核心的地方，就是保留了最传统的基因和心智，并且把它时尚化”。具体而言，是“中国风+红黄配色，无处不标榜「中国李宁」”。
章燎原的这一发现，很快被运用在年底的三只松鼠年货大礼包上。到了2019年，三只松鼠也攀上了自己的巅峰。
这年7月，三只松鼠登陆创业板，成为“国民零食第一股”，发行价为14.68元。随后一年多，其股价翻了四五倍，一度升至90元以上，市值超360亿元。
与此同时，三只松鼠开始向线下大举扩张。它以电商起家，但从2019年起加大线下渠道建设，当年净增324家门店。按照章燎原的设想，三只松鼠将在五年内开出一万家线下门店。
然而，转过年来，新冠疫情“黑天鹅”来袭。在供应链、物流、线下客流等因素的影响下，三只松鼠的业绩受到明显拖累，2020和2021年的营收均不到98亿元，相比2019年出现下滑；归母净利润则在三四个亿徘徊。
直到现在，三只松鼠尚未走出低谷。8月19日，三只松鼠发布2021年上半年业绩，营收和净利润仍呈现下滑趋势。公司解释称，业绩不佳的原因包括聚焦坚果后SKU收缩、疫情影响电商物流、主动关闭不符合长期发展的门店、部分原材料和运费上涨等。
不过，财报也显露出一些积极信号。例如，三只松鼠坚果工厂的首批两条产线已于8月投产，有望对下半年业绩带来正面影响；渠道方面，在关闭两百多家经营不佳的店面的同时，也新开出数十家门店，并与500多家经销商达成合作。
三只松鼠曾在今年4月提出，要“全面推进战略转型升级、迈向高质量发展”。从上一季度的经营状况来看，这一变革涵盖产品规划、渠道重整、品牌建设等方面，与李宁当年的举措颇为相似。
由此可见，章燎原对于李宁的学习，已经从产品设计的“形”，逐渐深入延展到公司战略的“神”。同样是巅峰之后步入低谷，三只松鼠需要摸着李宁过河，在自己的赛道中尝试重现后者的复苏曲线。
李宁和三只松鼠分处不同赛道，但在低谷期，两者的营收规模都处于百亿级别，也都遭遇了营收和利润止步不前甚至下滑的难题。
李宁2010年营收接近百亿元，增速却已明显放缓；2011~2013年更是大幅下滑，其中2013年跌至58亿元，相比最高点近乎腰斩。直到2018年，李宁的营收才再次超越2010年的水平。
营收大跌的同时，李宁的盈利能力也急剧萎缩。2011年，李宁净利润从11亿元跌至4亿元以下；2012~2014年，公司累计亏损高达31亿元。
与之类似，三只松鼠2019~2021年的营收稳定在百亿元左右，未能借着上市契机进一步突破；每年的归母净利润起起伏伏，始终在三四亿元左右。
营收和利润双重承压，有客观环境的因素，比如运动服饰行业的库存危机、绵延三年的新冠疫情等。但更重要的是，两家公司迈上了巅峰之后，经营策略出现了明显失误，为后来的低谷埋下了导火索。
在2010年左右，李宁面对不断堆高的销售库存，希望通过提高价格和品牌定位来破局，并把90后设定为目标消费群体，覆盖篮球、跑步、羽毛球、训练和运动生活等五大品类。
然而，新战略不仅没有让李宁收获年轻人的青睐，还让老用户逐渐疏离。庞杂的产品和品牌矩阵给李宁带来了沉重的管理和财务压力，导致公司在亏损泥潭中越陷越深。
三只松鼠的问题如出一辙。它一度以全品类零食品牌为发展目标，SKU多达上千款。尽管不乏每日坚果这样的超级单品，但大多数SKU的销售表现并不理想，反而导致了品牌营销资源的分散。
同时，名目繁多的SKU也让三只松鼠的上游供给更加碎片化，难以从源头上压低成本。反映到财报上，就是销售额并不低，利润却原地踏步。
面对类似的困境，两家公司的破局之道也十分相似。
李宁在困境中摸索了两三年后，终于开始收缩战线、聚焦于主品牌。尤其是2015年创始人李宁回归后，公司加速梳理组织架构和品牌产品阵列，包括整合童装业务推出李宁YOUNG，关闭重金收购的乐途（Lotto）全部实体门店等。直到2018年“中国李宁”横空出世，李宁才从战略退守重新转入进攻，并逐渐收回失地。
三只松鼠的关键词同样是“聚焦”。早在2020年，三只松鼠就提出要缩减SKU、聚焦坚果品类主品牌，从全品类品牌转型为“坚果果干+精选零食”品牌。到了今年4月，又调整为“聚焦坚果”。
经过多次瘦身，三只松鼠的SKU已降至300个左右。而对于收缩SKU可能造成的“阵痛”，三只松鼠的管理层已经有所预期。
今年4月，三只松鼠方面在回复投资者提问时表示，“聚焦坚果”战略下，优化SKU会带来短期业绩影响。不过，三只松鼠主品牌仍将持续缩减SKU，在推出精选零食满足电商多品类销售特性的同时，孵化细分单品品牌，对不符合品牌认知、单品规模不足、盈利能力不强、核心竞争力不足的多个品类逐步停止销售。
从最新发布的财报来看，三只松鼠上半年营收同比下滑逾20%，SKU减少是原因之一。这也反映出，管理层对于战略转型升级颇为坚决，愿意承受较大的短期业绩压力。
如何改造销售渠道、适应新的市场环境，是李宁和三只松鼠在转型期的另一道必答题。
在上世纪九十年代，李宁以批发为核心，逐步建立起一套遍布城乡的经销商体系。在电商远未成熟的世纪之交，大街小巷挂着李宁logo的门店是最重要的出货渠道。
然而，承受周转压力的经销商只能与品牌方“同富贵”，极少人愿意“共患难”。顺风顺水时，经销商们是李宁的赚钱机器；但当全行业寒冬降临、终端销售萎缩时，经销商手里的高库存就成了“定时炸弹”，并最终伤及李宁自身。
李宁在2010年就看到了库存危机的苗头，但直到两年后，才开始尝试从批发模式向零售模式转型。
这是一条难而正确的道路。到了2014年，李宁直营店数量超1200家，相比2012年前翻了一番。不过，渠道改革的犹疑延宕，仍让李宁付出了不菲代价：它花费18亿元买下了经销商手中的存货，复苏进程也因此拉长。
如今，三只松鼠也面临着类似挑战。它从电商起步，2019年之后试图拓宽渠道，推出雄心勃勃的万店计划。但事实很快证明，在当前环境中，这一过于庞大的扩张蓝图并不现实。
到了今年4月，三只松鼠承认“过去门店规模化、粗放型的发展模式存在问题”，宣布暂停门店扩张，并关停那些低效门店、提升单店盈利能力。
根据最新财报，上半年三只松鼠的自营店净减少55家，加盟店净减少145家，渠道侧“减肥”初见成效。
另一方面，从2021年下半年起，三只松鼠尝试搭建区域经销体系。财报数据显示，这套体系内的经销商从2021年底的292家，增至2022年6月底的546家，规模接近翻倍。财报称，这套体系将是“公司未来线下扩张主要模式”。
由于坚果零食的周转率远高于服饰，且客单价低得多，三只松鼠在渠道侧的历史负担不算重，开关门店较为自如，渠道转型期间无需支付昂贵的“学费”。此外，它的区域分销体系能够充分借力现有的社会零售基础设施，能够以较快速度落地。
围绕渠道，李宁的思路是从批发经销体系转向电商+直营，而三只松鼠则是从电商+自营转向了电商+经销。两者的变革姿态不同，但出发点都是提高销售体系的运转效率。
李宁此前的症结在于，批发必然导致压货，而叠床架屋的经销商体系让李宁的市场嗅觉十分迟钝，难以对最新潮流和需求做出响应，而这反过来又加大了压货状况；而三只松鼠耗费大量资源开出自营实体店，消费体验和产品却和电商平台几无差别，相当于人为推高获客和交易成本。
渠道改革之后，李宁在电商渠道获得新增量，同时又通过实体店统一和强化线下品牌心智，并直接触达一线用户；三只松鼠则甩掉了包袱，把更多精力用在品牌、产品和营销等环节。两家公司在渠道侧的去肥增瘦，为长线复苏提供了重要基础。
产品聚焦和渠道重塑，是李宁和三只松鼠在转型期的两大基本动作。在此之上，两家公司也在寻求品牌侧的扩张。
对于一家基业长青公司而言，多品牌运营是必由之路。以宝洁为例，这家公司仅在中国就有超过20个品牌，足以覆盖家庭日用的方方面面。李宁和三只松鼠也必然要走上这条路。
在公司发展早期，李宁买下了同一赛道内的许多品牌，却由于管理、整合等方面的原因未能达到预期效果。在2010年之后的转型期，李宁为了减小财务压力，不得不暂时放弃那些重金收购而来的副牌，只靠“李宁”主品牌对抗安踏等强劲对手。
直到2018年，李宁逐渐恢复元气，品牌多元化再度开启。从“中国李宁”起步，该公司陆续推出了主打高端的运动时尚品牌“LI-NING 1990”，并收购了英国、意大利等地的多个鞋履品牌。
今年以来，李宁还开启了跨界扩张。它在年初申请了“宁咖啡”商标，并在五一假期期间，在厦门开设了第一家咖啡店面。
与大张旗鼓的李宁相比，三只松鼠由于尚处于业务重整期，其品牌多元化举措并不算多，除了主品牌外，主要推广的是面向婴童的小鹿蓝蓝。
公开信息显示，小鹿蓝蓝创立于2020年6月，目前已经推出米饼、鳕鱼肠、冻干奶酪块等十多款年销千万元的婴童零食，销售额位居全网第一。这一子品牌完善了三只松鼠的产品矩阵，能够在坚果零食之外，覆盖更多潜在消费人群。
三只松鼠方面也表达了品牌多元化的意图。在今年4月的公告中，公司提出要从单一品牌向多品牌转型，探索建立多品牌管理矩阵。
不过，截至目前，除了小鹿蓝蓝，三只松鼠并没有着急推出更多子品牌。今年上半年，除了产品和渠道方面的变革外，三只松鼠的很大一部分精力放在了自建工厂上。
根据财报，三只松鼠的首座坚果工厂今年4月开工，8月正式投产，主要生产每日坚果这一大单品。三只松鼠有关人士称，这座工厂的生产与发货无缝衔接，产品下线后可直发消费者。
在国内坚果零食行业，自建工厂并不多见，主流供应链模式是OEM代工。OEM的好处是品牌轻资产运营、启动和扩张更快，坏处是难以形成产品力壁垒。毕竟，OEM厂商很难专门为某一家公司精心研发新产品，而坚果类零食的浅加工特性，也让不同品牌的产品同质化十分突出。
这也解释了，三只松鼠为何要在低谷期拿出重金自建工厂。有了自己的工厂，三只松鼠才能在品质、口味等方面打上自己的烙印，进而构筑真正的护城河；同时，自建工厂的排他性，也为三只松鼠孵化更多富有特色的子品牌奠定了基础。从这一层意义上讲，自建工厂与品牌多元化一体两面，互为因果。
目前，李宁经历了长达十年的战略转向后，业绩表现回归正向循环，基本完成复苏、重回行业头部。而三只松鼠的复苏仍在进行中。但有了李宁“打样”，三只松鼠无需在低谷中摸索太久，能够沿着前人的车辙快速前进。章燎原对于李宁的多年研究学习，已经进入冲刺阶段。
