罗旭对话元气森林黄晓枫：爆款之下，数据之上
罗旭对话黄晓枫：爆款之下，数据之上 （来源：数字星球）
“想要做好数字化，就要做好基础建设运营，以数据为入口，以指标为骨架，从而结合业务流程形成可迭代的策略。”黄晓枫给出了自己的答案。
“很多公司还是脑袋驱动决策。”纷享销客创始人兼CEO罗旭坦言，相比之下，元气森林的数据驱动决策理念似乎更加理性。
在一个被可口可乐、百事可乐、农夫山泉等老牌饮料厂家包裹的快消品行业，凭空杀出的元气森林一度被称为饮料行业的最强黑马。
被模仿、被研究、被对比，似乎是每个时代新宠必须经历的情节。
谈到元气森林与传统公司最大区别时，黄晓枫表示：“某种意义上讲，做新产品是最容易的，但识别新产品的成功与失败，快速地退出是最难的。”
“元气森林更倾向于用市场而不是理论，来判断某个产品的退出或留存，使其对退出的判断和标准，甚至是决策，会比传统公司更快。”
作为中国新消费品牌代表，元气森林的成功出圈，离不开自身积累的数字化转型方法论。可以说，元气森林是第一波吃到数字化红利的企业，数据驱动测试、建中台、数字化运营等等，元气森林的数字化方法论及发展路径，可为后来者和整个行业提供一个值得研究的样本。
罗旭和黄晓枫的上述对话内容来自网易科技《数字星球》IP旗下《智见》高端访谈节目，《智见》将聚焦数字化转型和场景，深挖产业价值和发展规律，畅谈数字化增长新故事，分享数字化转型方法论，给行业以启示。
本季节目特别邀请罗旭先生担纲对话主持嘉宾，与黄晓枫共同探讨关于数字化的过往经验和未来思考。纷享销客是中国CRM数字化服务领军企业，罗旭先生是移动互联网时代营销创新的探索者与实践者，连接型CRM的开创者，资深媒体人，致力于助力企业数字化增长。
在罗旭和黄晓枫的这场对话中，最让人印象深刻的或许并不是元气森林对于数字化的理解，而是这家看似很年轻、很稚嫩的公司，对于其业务创新底层逻辑、新老业务的取舍、坚持互联网和回归传统公司的深刻思考。
在做数字化过程中，元气森林关于进与退之间的权衡，无不体现着这家企业对于数据的认知和敬畏。
一、进入和退出：用数据驱动决策替代脑袋决策
罗旭：如何解读元气森林“互联网创新饮品品牌公司”的定位？
黄晓枫：创新是元气森林生存和发展的本质。
元气森林之所以能从传统的快销行业中脱颖而出，与产品和运营创新不无关系。比如，我们针对白领把传统3块钱的气泡水做到5块钱这个价位，就是一种创新。
另外，互联网更强调数字驱动、快速迭代，这是元气森林区别于传统公司最大的点，所以我们经常会把“创新+互联网”放在对元气森林本身的特性定位上。
罗旭：创新和互联网，这两个词跟今天的主题也十分相关，你们如何用数据来驱动产品创新？
黄晓枫：对比传统企业，元气森林最强的点不在于某个技术、某个口味，而在于形成了一整套创新系统和体系。
某种意义上讲，做新产品是最容易的，但识别新产品的成功与失败，快速地退出却是最难的。传统企业会花一年的时间，去研发几十种产品，最终孕育出一个成形产品。决策比传统公司更快，是因为我们更倾向于用市场而不是理论来判断一个产品的退出或留存。
罗旭：我们经常说，只有以客户为中心，了解、感知和连接客户，才能做出客户喜欢的产品。庞大的快销品人群，偏好转移非常快，但元气森林却形成了非常敏捷的反射弧，是如何做到的？
黄晓枫：第一是触点，也就是测试的工具和场所；第二是机制，我觉得两者都不可或缺。
首先从测试场景来说，传统公司更多用两种方式来做：第一是铺设KA或铺设众客，通过销售报送测试信息。但这种方式，人力成本会很高，所以公司只能依赖于抽样，甚至不惜去尼尔森这类公司，获取新品的动销数据和消费者反馈，这是一大类对线下的。
第二大类对线上的，很多公司分外企跟民企，但无论怎样，他们都会在KPI考核上有很多制约。这些公司在测试时，更多考虑的是对应的KPI。
尤其当产品经理负责某个产品的时候，让他下决心把这个产品退出很难。即便线上或线下数据不好，他都会寄希望于天气、渠道和时间等各种原因。所以，当机制是由一个产品经理在做完整判断的时候，就特别难做出决策。
元气森林有两个特征，第一我们当然也会线上线下，线上可能更多。公司有一批做线上的同事本来就是电商或互联网出身的，他们更多是用互联网思维在做消费者洞察。
线下创新最大的点就是元气森林的智能冰柜，从技术的角度上讲，与传统冰柜最大区别在于，我们的冰柜可以通过识别从冰柜中拿取，还是拿出来以后又放回这些动作，来判断这个产品是否离开了冰柜，进而推断出它的销量。它不仅是卖货的触点，也是测试的触点。
从机制的角度上讲，元气森林并不是由产品单方面来决定去留，而是综合双方销售、供应链以及产品，共同基于数据讨论出来的结果。
罗旭：数据OK不OK的问题，数据不OK就不能投。
黄晓枫：对。
罗旭：其实你提了一个非常好的概念，叫数据驱动决策，很多公司还是脑袋驱动决策。
二、放弃与坚持：敢于放弃，同时也要抱有坚持
罗旭：元气在整个数字驱动的过程中，曾经走过最大的坑是什么？
黄晓枫：整个项目的建设，我们叫RTM（Route to Market，深度分销）数字化建设，一定是业务驱动而非技术驱动。最大的教训就是，我们曾经离业务是如此之远。
因此，我们做了一个最痛苦的决定：把研发了很久的巡店2.0系统完全作废，然后拆成我们自研的跟经销商对接的平台和直接用纷享销客的一部分功能。根据我们的需求做了二二开，来解决真实的业务场景和业务问题，真实回归到业务本质之后，就可以超越它。
罗旭：元气森林在做整个业务的数字化建设过程中，整体思路和框架是什么？我认为您是一个业务团队，我不认为您是一个IT团队。
黄晓枫：元气森林推动数字化的底层逻辑是，我们一直叫数字化运营，而不会把自己称为数字化部门，或者数字化团队。所以回到组织架构来说，我们会有销售运营、供应链运营、业财运营，这是整个供应链触碰的三大运营部。
IT以及开发构成了我们的工业数控，可以理解为整体的数字化运营部门。200多人里，可能60%是产品开发，40%是运营同事，他们都是偏业务的。我们把产品一分为二，一种是技术产品，一种是业务产品。业务产品人员更多考虑BPM（Business Process Management，业务流程管理），他们背的是运营指标。
所以数字化运营不是背NPS（Net Promoter Score，净推荐值），服务满意度会背一部分，但更多背的是业务结果。我想以终为始，这是元气森林和传统公司最大的区别。
罗旭：这是一个说起来很简单，但其实是一个非常深刻的道理，我们究竟是为结果负责，还是为形式负责，其实很多企业的IT部门是为形式负责，不为结果负责。
黄晓枫：对。所以说做数字化，什么是基础？我一直都说算法不是基础，算法有谁算得过百度？
想要做好数字化，就要做好基础建设运营，以数据为入口，以指标为骨架，从而结合业务流程形成可迭代的策略。
罗旭：怎么去评估哪些东西应该坚持自研？哪些东西应该引入第三方产品？
黄总：所有的系统，其实就做了两件事：把数据怎么吃进来，然后怎么吐出去。谁能最准确得帮我吃到数、吐出数，就先考虑用什么样的产品。
我们内部有一个原则，看整个自研的性价比，如果是一个蓝海，那么我就去。如果是一个红海，为什么要去？这种情况下，就更适合在找一个市面上相对改动小、上得快、运维高的产品，我们的精力就能永远放在蓝海上面。
罗旭：所以外采和自研，只是一个渠道选择而已，最终目的还是要保证把数据高效取进来、整合好，从而能指导运营、驱动业务，这是核心。
黄晓枫：对。
三、回归与憧憬：智能化的尽头，是数据的可覆盖度
罗旭：唐总（唐彬森）提出一个口号说2022年，元气森林要回归传统公司，我觉得很奇怪，为什么提出这个说法呢？
黄晓枫：真正的好公司，要结合数据和指标，形成指标策略，用指标去管理。大的传统公司在指标精细化上做的是最强的。以前我们更多在互联网层面讲数据快，但现在要同时加上指标逻辑，需要考虑运营策略的时候，就是一个传统公司。
当然我们不会抛掉互联网，因为运营和落地策略时，最好用技术的方式去做。举一个例子，我最看不上的就是传统企业的BI，因为没有一家公司的实际运营人员，靠一个挂在墙上的大屏，或放在手机里的小屏，来决定当天工作。BI很炫，但都是面子工程，真正做运营的人，不会天天盯着BI。
罗旭：在生产领域里，你们自建了工厂。数据对工厂的驱动，元气森林有什么特色？
黄晓枫：我们会比较慎重地去做整个工厂数字化的系统布局。数字化工厂分成两部分，一个是工业互联网部分，是取数的部分，这部分数据可以进入数仓来进行指标管理。还有一部分涉及到整个工厂的管理，所以我们现在对上MES(Manufacturing Execution System, 制造执行系统）本身是比较谨慎，不是不上，而是说我们要磨出最佳实践再来上。
数字化孪生也好，精细化运营也好，本质不是系统本身，系统本身是锦上添花的东西。成功的系统，往往来自于最佳实践。
罗旭：传统的快销品公司要迈向数字化运营，要克服哪些认知上的障碍和选择上的惯性？
黄晓枫：首先是团队定位，对数字化团队的考核、人才构成、组织搭建。团队未来走向的是数字化形成共享、形成运营？还是只是提供数字化工具的服务？
如果企业做数字化的团队只定位于提供数字化服务的工具，而不做运营的完整转化，我觉得会受到很大的制约。
罗旭：您对元气这样一个敏捷性的创新型公司，五年后数字驱动的憧憬是什么？
黄晓枫：站在快销行业来说，我认为最终的智能化，在于数据的可覆盖度。谁能够在CRM这个系统里实现渠道数据化，才能够建立行业互联网。
换句话来说，只有服务于能够提供被行业互联网的产品，才可能真正地改变这个行业的数字化。比如，在快销行业，随着品牌的逐渐扩大，渠道会变多、变杂，此时渠道数字化成刚需。
作为CRM要解决的就是：客户在哪里，渠道在哪里。比如提供快销公司这种服务：在某一个特定城市，哪个客户卖过农夫、可乐，同时也想卖元气森林。这就意味着，快销企业通过CRM，用数字化的方式呈现出客户和渠道的来源。本质上讲，这改变了一个企业运作的方式。
会不会发生？我已经看到在逐步发生。什么时候发生？五年我觉得也许有可能。
