以重庆小面切入社区连锁餐饮，平均单店月营收15万，五味小面如何做好社区好邻居

社区餐饮正成为餐饮行业未来的一大新关键词。

一方面是受疫情推动。过去餐饮行业主要围绕商场场景发力。在经济快速上升的阶段，顾客消费欲望强烈，商场是一个汇聚流量的地方。如今，疫情影响下顾客消费欲降低，同时商场时常面临管控，客流量下降明显。餐饮企业想要生存必须离顾客更近。

另外一方面，餐饮行业的打法思路开始发生变化。与其说在豪华的商场里树立一个高大的品牌形象，部分品牌更愿意回到餐饮的本质，为顾客提供好吃的菜品，做一个更有人间烟火气的品牌。后者往往更容易扎根于顾客日常生活和心中，而非体验式消费。

让广大中国顾客吃得起、吃得好，这正是社区连锁餐饮品牌“五味小面”为自己确定的使命之一。五味小面瞄准社区，以面食类产品为核心，全时段经营服务。公司创始人罗赞告诉红碗社，从小到大一直就有一个开店梦。在创业前，罗赞还曾在日本留学并对社区商业有深入的观察和研究。截止到目前，五味小面共有近50家门店，单店面积主要在60-80平，平均月营收在15万元左右，最高可达40万元，在疫情下门店成功率高达90%。今年6月，五味小面宣布获得数百万元天使轮融资。

以面食切入社区餐饮

在餐饮行业，面食品类是一个相当热门的赛道。过去一年，马记永、五爷拌面、遇见小面和和府捞面等面食品牌相继融资，总金额超过10亿元。行业看起来竞争激烈，不过罗赞认为这个行业依然十分有吸引力。

从品类上来讲，在快餐四大类粥、粉、面、饭中，面条是一个最广域的品类。

面条可以出现在顾客一日三餐中的任何一个场景中，具有可以全时段经营的属性。同时，面既可以作为小吃宵夜、又可以作为主食，在这些场景中它所扮演的角色是多样的。

不仅如此，面条更是一个“放之四海而皆准”的品类。中国人爱吃，其他世界各国的消费者也爱吃面食，只不过具体的产品形态不一样。在罗赞看来，面条背后所具备的漫长历史决定了它的生命力会更强。部分时兴餐饮产品可能会在经过一定周期后沉寂，而面条不会。

五味小面的核心品类是重庆小面。五味小面提出了一句口号叫做“花300天时间做一碗心仪的小面”。为了将面食做好，创始团队经历了一个不断探索的过程，在辣椒上选取不同品种的辣椒按比例混合，在工艺上“三炒四炕”等等，来开发出满意的辣椒面、辣椒油等配料和素材。

重庆小面本身也是一个受众非常广泛的面食品类。想做这门生意的人也很多。五味小面的差异化并不仅仅只是聚焦于怎样在产品口味上改进：其一，追求好吃而不一味追求还原。让社区内消费者能够更广泛更没有门槛地尝试重庆小面，并且也避免了在未来扩张时可能遇到的口味本土化问题。其二，并不只做重庆小面面馆。五味小面定位全时段运营，产品构成中自然存在其他面食类产品以满足不同时段的就餐需求。在口味上，五味小面辣与不辣的菜品各占一半比重，对不同口味的顾客更加友好。

这些反映了五味小面经营中关注的一个核心点：要做综合性、面向社区的面馆，去解决人们一日三餐的问题。

社会生活节奏在加快，餐饮品牌如何解决人们日常生活中吃这一刚需，这个问题值得重视。人们在家庭中停留的时间缩短，自己烹饪的机会大大减少，很需要其他的解决方案来解决一日三餐的问题。外卖和预制菜是一种思路，但如果有一家味道不错，选择丰富且环境卫生舒适的餐饮门店就在家或者公司门前，顾客在二者之间又会做怎样的选择？红碗社认为这会是一个有趣的话题。这也是为什么，社区商业和社区餐饮热度不断上升。

社区餐饮的热度在不断提升。罗赞表示，过去在日本留学时对日本餐饮的观察对于自己的创业有不少启发。

为他留下很深印象的是日本两个代表性社区餐饮品牌，一个是食其家，另一个是萨莉亚。对食其家，中国消费者已经十分熟悉，不过听说萨莉亚的人并没有那么多。萨莉亚是一家日本意式餐饮连锁品牌，以价格亲民和实惠为特点。2019年萨莉亚营收达到了100亿元。

“这些企业有两个特点。首先，在日本它们无处不在，从最高端的写字楼附近到最下沉的小镇。其次，它们非常便宜。2009年我在日本的学校食堂，一顿饭大概花费400-500日元，按当时汇率约合3,40元。而在食其家，一碗牛肉饭只需要花费不到300日元就能吃得很饱。”

亲民价格来自供应链能力，而快速扩张得益于单店效益和效率的提升。对后者，日本餐饮企业和国内同行有一点明显不同。虽然大家都追求人效坪效，但日本餐饮企业对服务表现出了更大的关注。餐饮行业的本质是服务。而在国内，餐饮企业在提高效率时，往往采取压缩人工成本的方式，比如让客人扫码点餐或者在前台取餐。

“用餐需要有体验和温度，温度是通过人与人之间的交流而产生的。日本餐饮企业的后厨可以很高效，在厨房动线上基本一个人站在那不动就能完成很多产出。而在前台，他们依然保证服务的质量。比如说，他们发现端盘子用托盘增加了动作和时间，相比直接用手来托着盘子，前者并没有提高效率。所以他们并没有对此进行调整。因此可以看到，在节省成本的同时，服务并没有被舍弃。”

差异化和发展重心

近两年，面食赛道的竞争在加剧。新品牌层出的背后，资本的身影频现。

罗赞认为，整体来看，资本的涌入对面食赛道的影响有限。餐饮市场的庞大决定了一条街上可以容纳很多家面食餐饮品牌，所以不太会出现茶饮行业一般的内卷程度。资本的进入还推动行业朝更加专业化的方向发展，这是其所带来的的积极影响。

在这个市场竞争环境下，罗赞将真正决定一家品牌能走多长远拆分成四个要点。

第一，起点决定终点。用户对于所做的产品究竟是否有需求。第二，品牌所提供的解决方案是否能满足顾客的需求。第三，顾客是否愿意为品牌的商业模式付费。一些品牌前期采取烧钱的方式，让用户愿意付费，可是当脱离了烧钱模式后，这种商业模式是否还能成立。第四，品牌是否具备持续增长的能力。连锁餐饮需要形成规模效应。它对公司体系，拓展复制能力等各方面提出要求。品牌的壁垒是什么，是否具备较强的供应链能力形成成本优势。

一方面，围绕标准化，五味小面做了非常多的功课。

比如，在产品口味和sku的选择上。五味小面的单店常驻sku在35-40个。“我们有一个产品结构设计书。要有多少sku，主食占比多少，辅菜占比多少，辣与不辣的比例多少，选择怎样的价格带，不同的价格带之间它的数量占比多少等都作出了精细化的设计。根据这个设计来指导我们的研发方向。在研究出了产品之后，再通过产品委员会试吃和决策。最终才决定是否入库到产品库以及哪些产品应该上线，哪些产品下架。”

再比如，在门店的面积上，选择以60-80平米为主。罗赞告诉红碗社，五味小面也曾尝试过更小的业态。更小的面积可能生意更好，但是会牺牲顾客的餐饮体验。

另一方面，五味小面不断构建供应链和餐饮服务能力。

“产品和服务要配套。”这句话多次被罗赞所提到。事实上，当新兴社区餐饮品牌在进入社区时首先便会面临与夫妻店这样的餐饮商家的竞争。虽然后者在卫生，服务和品牌营销上较为落后，但是所具有的独特人情味和烟火气却往往能够汇聚起非常忠实的顾客群体。而社区餐饮的一个特点便是它所服务的主要顾客群体大部分都处在相对固定的地理范围内。所以品牌不仅要有好产品，更要在体验上，服务上做到更好。

“五味小面一直在努力给顾客营造一种去连锁店的感觉。我们认为大型连锁餐饮来到社区，之所以会面临挑战是因为过去的思路是过单品思维或者通过某一个卖点，去吸引一部分人群。社区的话你得变成社区食堂。”

在这点上，日本连锁企业同样也给了五味小面不少启发。罗赞回忆道，日本的便利店实现了真正和社区居民融合在了一起：顾客早上出门会去便利店，晚上回家会去便利店，没事也会去逛便利店。便利店以一种好邻居的形象实现了文化层面的融入，成为了顾客生活里的一种公共设施。为此，五味小面也在不断摸索如何与社区顾客群体拉近距离感，采取的举措包括聘请年龄相对偏大的社区居民兼职，一来一定程度上缓解就业、空巢等问题，二来更接地气。

对于五味小面接下来的发展，罗赞认为有3个重心：全时段运营，餐饮零售化，以及餐饮互联网加。

全时段运营与餐饮零售化在某些方面是一致的。餐饮零售化的意义之一是让顾客不仅能获得堂食体验，同时也能把餐品方便的随带随走。在早餐场景，这样的需求很强烈。五味小面的做法是在门店的门口开设现做早餐铺。

“我们发现顾客哪怕多一步都不愿意走进来，就希望能离他要足够得近。所以五味小面就在店门口为他们现包小笼包。同时台面不会太高，一定保持70公分，这样用户就能直接看得到。我们的策略都是围绕这来展开，既要有堂食的空间又要有外带的属性。”在二者的基础上，五味小面还在探索以预包装的形式通过电商零售渠道让产品覆盖更广泛的人群。

截至目前，五味小面共有约50家门店。作为一家连锁餐饮品牌，在扩张策略上五味小面奉行“倍数增长而非指数增长”的逻辑。罗赞希望五味小面能够在未来成为中国社区的好邻居，想要完成这样的扩张离不开加盟。但是，在他看来对于当下五味小面来说，更需要具备灵活应对市场变化的能力，只有具备了充分的经验和成果时才能更好的去赋能其他加盟商。