被封控的上海VC：日日宅家刷项目，却难投出“临门一脚”
“你等会儿，我临时又有个会。”
近两个月来，上海宅家的投资人们都彼此达成了默契，刷项目+煲电话会成为了每日宅家必备项目，没有了往日花费在路上的通勤时间，前期沟通效率甚至与日俱增。
但即便如此，却往往卡在即将打款的最后一步。
作为消费赛道的投资人，天使湾创投投资总监顾隽华最近有点不甘心，原计划在4月份close的项目流产，一直让其颇有些失望。在他看来，这个项目的投资失败跟远程沟通的不直接性、信息损失有着一定联系。
顾隽华的“无法打出最后一枪”成为了上海VC圈的心头痛，飞马旅CEO钱倩更是坦言“投不出去，刷项目也没用”，在她看来，投资本质上是服务业，经济的活力决定了投资的活力。
“所有技术层面的事情和投资的逻辑不会变，大浪袭来，洗掉的是那些投机者。上海解封之后，创业的成本也会上升更快，投资人以后会手更紧，更不会轻易投资项目。”
触手可及的6月解封，是投资人翘首以盼的重要事项，但2个月封控过去，上海经济复苏仍需要一定周期，对于创投圈而言，这一次疫情所带来的影响仍未结束。
投还是不投、投什么，无疑将成为上海VC们勒紧裤腰带后所面临的一道难题。
投资放缓不可避免，穿越疫情终将迎来春天
对我而言，从结果来看，疫情封控在家主要是产生了三方面的影响。
一是节奏放慢，没有几家机构是不去现场就能打款的；二是整体行业环境挑战变大，市场宏观经济不好，疫情下市场恢复也需要一定周期；三是投资行业从募投管退各方面都承受了比以往更大的压力，投资人和企业就好比“主驾驶”和“副驾驶”，现在主驾驶面临着生存压力，副驾驶自然也不好过，所以挑战和压力很大。
足不出户，在家筛选项目的时间也变多，但是唯有基于行业研究的筛选项目才有意义。
至少就我们机构来讲，行研是一个常年存续的存在，事实上疫情封闭了，团队写行业报告的任务反而加重，因为我没法出差，所以坐高铁的时间，都可以用以研究行业，也就是筛项目。
但又因为不知道什么时候解封，作为投资人和项目聊的很多，但因为无法去现场，难以项目做深入的调研，剩下的部分只能说资料在公司回头发给我们。
所以对于封控中的投资人来说，筛项目这个事情有极限，抛开你线上能完成的工作，大量都是需要线下完成的事情。如果没有在封控前完成大量的前期工作，就很难推动项目的最终投资，尤其是刚接触的项目。就拿最近一个估值30亿元左右的PE项目来说，这个项目我们已经跟了一年，才得以在线上完成。
就算上海6月1日全面解封，我个人认为，还是需要3个月以上的缓和期，经济从冷到热需要时间，而疫情对企业的影响已经产生。
投资行业的恢复情况主要看其上下游恢复情况，VC是一个完全open的职业，其恢复主要伴随着经济活动。譬如上游人民币市场很多出资的都是国资，但是现在各地政府还以忙防疫为主，而下游企业端今年的表现可能都是负增长，这个时候投还是不投就是个问题。
同时，美元基金的日子也不好过，上游募资难，下游又面临着一些之前高估值赛道项目，在去年市场火热的时候拿了一轮大额融资，现如今又面临着打折融资，甚至也融不到资的情况。投资机构依然陷入了两难境地。
所以现在投资变成了一个不得不谨慎的状态，一是因为市场上、下游都在逐渐复苏的过程当中。一家上海的创企被封闭了两个多月，第一件事肯定是恢复生产，而不是融资。
二是客观来讲，上海封闭期间，三月份、四月份A股各大幅度杀跌一次，二级市场跌到低谷的水平。这个从二级市场传递到一级市场是有影响的。我觉得今年大概率机构都会放缓投资速度，能投几个项目都算不错了。
从投资人角度来说，放缓是因为客观因素，所以VC必须要乐观，发掘积极的因素，才能看到更多机会。
其实今年有很多投资逻辑也非常清晰，我自己在做一个双碳的项目，这里面锁定的就是国家战略，从这次俄乌战争也看的出来，大宗代表了真资源。而目前中国缺能源，就会更坚决推动新能源战略、碳达峰碳综合的方向。同时我在看的军工项目也是如此。
其次就是自主可控、国产替代，这里面可以看得方向有很多，譬如我投的军工，当然还有前期最热的半导体、工业软件等项目，等估值更回归理性一点，我们还是会积极布局，因为工业软件之类的去年估值实在太高了，这里面有一定的泡沫。
总的来说，疫情对于我们关注的硬科技赛道，影响可能不如消费大，但是如果从上、下游供应链来看，对例如半导体供应链等绝对影响还是很大的，疫情会导致停产。
但是企业需要把工厂多点布局吗？其实我的答案跟别人可能不一样，我觉得非必要。因为疫情总是会过去的，可能很快。
客观来说，作为创业者，当下无非就是做好三个事情。
首先是适应环境、要活下来。我们要相信中国经济的韧性，冬天过去会有春天。
二是活下来后，要反思自己的发展模式。伴随宏观经济压力的加大，过去的时代已经一去不复返，一些纯粹靠输血（融资）的项目日子会越过越窄，绝大多数企业要有自己组织的韧性和造血能力，管理好现金流。
在我看来，现在最难受的企业是上一轮融资结束后进行了员工扩招，但是现在融资放缓，要等着裁员的企业。
最后，企业要形成自己不可替代的、差异化的核心竞争力。我一直看技术、看科技，总体来讲，从研发的投入保障、产品的差异化来看，很多技术虽然生长得慢，但只要你把这一点做好了，就算被并购也会活下来。
除了每天端坐在电脑前工作到深夜，跑步机更成为陆佳清每天必备打卡项目
消费类项目宜“刚性”、忌“花哨”，更要保证36个月的现金流
上海大多数办公楼在三月中旬左右就陆续进不去了，当时我在上海浦东，还没到足不出户的地步，一直到三月底小区就封了。
投资机构的工作其实需要比较多出差，去现场看项目、面聊、尽调，现在就只能变成天天腾讯会议。
作为投资人，我的工作第一个部分是寻找猎物。
过去如果一周我要看10个项目，本质还是通过打电话或者线上会议工具去做初期接触，从这个角度来看我其实效率变高了，因为没有通勤的时间浪费，我在线上就可以完成大量的猎物搜寻。
第二部分的工作就是“临门一脚，开枪”，相当于我看100个项目，重点去抓里面的10个项目，最后打下其中的3个。
这部分的效率就明显变慢了，因为协同效率变低，捕获的效率也明显下降。
最明显的地方体现在内部沟通环节，跟老板以及合伙人沟通推动项目过投委会。现场沟通我可以观察大家的表现，从而关注到大家所关心的内容，但是现在隔着屏幕我所捕捉的视觉信息不完全，也不知道我讲下去效果如何，在协同方面存在很明显的差异。
而投资本身并不是一个工作交流密集的工作，平时大家都是散养的状态，每个人做自己的工作，前期交流不多，但是一旦要启动项目的投资推进，就需要密集的沟通和协调各方，通过跟公司不同职能的同事、老板、投委会成员沟通，来最终完成投资、签协议打款等。
这就导致我本来有一个项目应该在四月初的时候close，结果因为疫情的原因，现场尽调变成远程开会，包括内部沟通、开投委会等工作，导致最终这个项目没有投成。
在我看来，最终没有投成的原因一部分跟全程线上沟通，完全没有现场沟通、尽调是有关的，其次就是从线上推动项目投资确实比较难。
而通过这段时间的观察，我也更为注意到疫情跟创业项目之间的关联性：譬如疫情对他未来的营收、商业模式的影响，创业者怎么看待企业发展跟疫情的关系。
经历了这次疫情之后，我们看项目首先要看疫情对这个项目影响大不大，疫情影响的权重明显上升了。
我们可能从来没想过上海会封60天，过去觉得14+7都已经很长，但现在这波疫情到现在都还未结束。当下政策是动态清零，那就意味着未来可能会带来跨地域的流动减缓以及更多的封控可能性。
从此次上海封城，可以观察到实体行业尤其是餐饮业受到了巨大冲击。我了解到上海有一些米其林餐厅口碑和位置都很好，但是可能很难有人愿意接盘。从餐饮业的表现，可以看到线下为主的行业所遇到的巨大冲击，这也意味着投资人会变得更谨慎。
第一，还要不要投线下产业；第二是投线下产业，就必要告诉创业者，现金流要保持36个月以上。以前可能18个月就够了，24个月足矣，但现在没有36个月我就会劝别做这事情。
如今创业者需要做好打算，那就是一年可能有3个月会经历封城，如果3-6个月都能撑下来，那我会觉得你这个商业模式还不错。
另一方面，就是要加速线上线下的融合，但是把线下的业务搬到线上势必会引起商业模式的变化。
举例来说，一个做音乐教育的线下培训机构，其实非常重线下的乐器体验，线下的付费客单价也相对较高，可能1-2万元/年，但是你把这个模式搬至线上，可能消费者的付费意愿就会下降。
作为消费类投资人，我们现在看项目更注重刚性需求，是不是有足够的普适性，而不是“花里胡哨”。
譬如，供蔬菜、肉类的“刚性需求”企业可以跟上海市商务委申请成为保供单位，这样危机又可以进一步缓解；但非刚性需求的餐饮企业是无法做到的。可以看到，清美、吉祥馄饨、湾仔码头等品牌在上海这波疫情中，满足人们基本的生存需求，成为了社区团购中的主力产品；但是之前爆火的虎头局等新品牌，就没办法迎来这样的销售爆发。
这样一来，优质标的肯定会变少，整个消费类项目的投资环境可能未来会更差，所有品牌都要做好过苦日子的心理准备，另一方面也会更注意企业线上的业务情况，因为疫情下线上品牌也会更有整体上的一定优势。
线下品牌的特点就是主攻一个区域，一般都聚集在一个城市，譬如杭州、上海、武汉，鸡蛋都放同个篮子里，不能做到高度离散。
这时线上品牌的优势就在于全国有好几个仓，一个城市、一个仓库封了，还有其他仓可以发货，这样其他地区的生意依然可以照做，减少疫情的影响。
所以现在我一定会问创业者，一旦线下业务受到影响，他怎么及时通过线上的方式来完成补充，对营收业务做一定调整，“不死磕线下”很重要。一家在上海开20家门店的A轮企业，很可能封三个月就要“死”了，房租、员工工资都足以压垮他。现在就要求更多线下项目去做线上线下相结合的打法，以及发货仓尽可能做到全国多点布局。
疫情之下，企业日常运营、供应链都要做好Plan B
对于投资人来说，初步交流都可以线上完成，这两年新冠疫情下，其实我们也习惯用腾讯会议等工具去做前期沟通、形成投资意向， 对于一个比较自律的投资人来说，其实看项目、行业尽调不会受工作地点的影响。
但是真的要做投资决策，不能去现场跟创始团队当面交流、尽调，就完成云打款，对于机构来说不太现实，我们内心也是有点虚的。
譬如一些医疗器械类的项目，这些手术的设备、耗材等需要现场演示，企业也是希望投资人能够当面去了解，上海封控的话，上海的项目肯定看不了，这个影响比较大；但其他外地的投资人看项目相对不受影响，所以整体来说并没有影响我们看项目的进度。
在上海这个意想不到的情况下，其实让我们公司包括我在内，意识到企业真的需要在日常运营和供应链上有一个Plan B的设计。
日本在面临火灾、地震等情况，是有危险意识的。“危机下该如何操作”融入到每个人的教育和生活中。上海这次的封控其实可以理解为与病毒间的一场战争，在这样的情况下，其实我们企业端运营方面是准备不足的。
譬如疫情之下，公司就可能会面临签协议没有公章、无法寄件，不能及时签约、付款及准备材料等情况，从“因为上海疫情封控，上海一位血管外科专家张医生骑行40多公里，去办公室里拿U盾，只是为了给集团公司员工发工资”的一个视频也可以看出，企业缺乏日常运营下的应急方案。
此外，供应链方面也需要有预案。例如试剂研发可能需要购买试剂、抗体、细胞等，如果是进口的原材料，那么运输入关都可能出现问题，这个时候就要求准备1-2个月的货期，或者说准备一定时间该阶段的生物实验的耗材，才能有助于在研发阶段免受因为缺货而导致的影响。
同时，国外产品进不来，也意味着国产化会有更多的需求空间，国产替代的备案也很重要。
其次是临床阶段的公司，对于病人的管理、回访等，在临床阶段，也需要有Plan B，及时让他们在突发情况下去其他地方做一些安排。
总而言之，在疫情的突发下，所有核心在于通过预案去应对这样一些危机情况的发生。
